Академия, Команда

Думать медленно, решать быстро:
как разработать продуктовую стратегию
в условиях неопределённости

Содержание:

  1. Зачем компании нужны стратегия и тактика  
  2. Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях
  3. Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи
  4. Стратегический уровень: цель и ставки
  5. Тактический уровень: OKR
  6. Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы
  7. Как не забывать о стратегии
  8. Как тренировать стратегическое мышление
  9. Другие статьи про стратегию и OKR:

Это статья для тех, кто планировал разработать стратегию, но все еще этого не сделал, а сейчас вынужден наконец за это взяться, и для тех, чья стратегия оказалась недостаточно крепко связана с тактическим движением и ежедневными задачами и плохо работает в сложившихся условиях.

Мы расскажем, как:

  • быстро разработать жизнеспособную и адаптивную стратегию, а не очередной документ, который будет пылиться на гугл диске; 
  • заставить стратегию компании работать каждый спринт и каждый день в любых условиях; 
  • сделать так, чтобы она помогала развиваться не только компании, но и сотрудникам. 

Разобраться с этими вопросами нам на одном из митапов Perm Product People помогал Илья Трегубов, ментор по стратегии и продуктовому мышлению и Head of Product образовательной платформы Teachbase

Спойлер: мы испытали этот подход к разработке стратегии на себе. И нам понравилось. А главное, этот подход позволяет нам планировать цели и задачи в условиях нынешней неопределенности. 

Стратегия

Зачем компании нужны стратегия и тактика  

Давайте начнем с нашего любимого вопроса. Зачем?

Необходимость формализовать стратегию, как правило, возникает не сразу, а по мере роста компании — по мере развития продукта и расширения команды. 

Пока вы небольшой стартап, всё просто — вы ежедневно общаетесь, вы на одной волне, решения принимаются сообща, есть возможность вместе обсуждать самые важные из них. Но вот вас уже 20, 30, 40. И уже не все могут ответить на вопрос, что вы делаете и зачем, какая у компании цель, кто ключевые клиенты, в какой рынок вы целитесь и так далее. Фичи начинают появляться хаотично, маркетинг все меньше связан с продуктом, продажи пытаются продать все всем подряд. Вы чувствуете, что команды и люди внутри команд расфокусированы, у каждого свое видение, все бегут в разные стороны. Ваша скорость снижается, а команда теряет мотивацию. 

Знакомая история? Что ж, мы чувствуем вашу боль!

У нас такие проблемы возникли, когда нас стало больше 30. Мы быстро росли, вырисовывалась структура компании, появлялись команды и тимлиды. Все больше было тех, кто мог принимать решения и принимал их ежедневно. И уже не было возможности все решения обсуждать. Но все эти решения влияли на то, как развивались продукт и компания. 

«Чем дальше, тем сложнее было управлять процессом и мониторить принимаемые решения. Не хотелось мониторить решения, хотелось, чтобы просто были какие-то правила, по которым они принимаются».

Дмитрий Сергеев
CEO & founder Carrot quest

Уверены, что у вас не так? Попробуйте провести небольшое исследование — поговорите с коллегами из разных команд спросите их:

  • как они видят будущее компании, 
  • в какие технологии и подходы верят, 
  • на что готовы сделать ставку. 

Вы увидите, насколько разнятся их представления.  

Илья круто визуализировал это для нас:

Компания без стратегии

Чтобы эта расфокусировка не навредила компании, особенно в условиях удаленной работы и общей перегруженности, нужно стратегирование: вы ставите цели и выбираете направление, в котором будут двигаться все. 

Продуктовая компания: без стратегии и со стратегией

Стратегия — это угол в 30 градусов.

Илья Трегубов
ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Тактическое планирование позволяет разметить путь — обозначить цели поменьше, чтобы двигаться было проще. 

Продуктовая компания: тактическое движение

Итак, проблема №1 — расфокус. 

Какие еще возникают проблемы?

Проблема №2 — забвение:

  • У компании уже есть стратегия, но о ней никто не помнит: о ней не знают сотрудники, а тимлиды вспоминают раз в год.  

Проблема №3: отсутствие декомпозиции:

  • Стратегия может быть продумана на уровне топ-менеджмента, но потом никак не декомпозируется на ежедневные практики.  

Проблема №3: неудачный релиз:

  • Стратегия плохо донесена до команды или просто-напросто плохо написана.

Проблема №4: фрустрация:

  • Кроме того, когда стратегические цели регулярно не достигаются, доверие к стратегическому менеджменту у команды пропадает. 

Как написать такую стратегию, которая будет работать в любых условиях

Как избежать этих проблем?

  1. Убедите всех, что без изменений компания дальше существовать и развиваться не сможет. 

Покажите всем результаты своего исследования, доказывающего существование реального расфокуса в команде. Объясните, как ситуация изменится с появлением стратегии. 

  1. Формируйте стратегию с участием команды. 

Сделайте это на стратегической сессии. На стратегической сессии люди включаются, все участвуют в принятии решений. Всем понятно, что и откуда взялось. Так стратегия не будет чем-то, что принесли сверху или передали «из-за перегородки из красного дерева». 

  1. Пропишите только цель и стратегические ставки.

Не пишите манускрипт. Выберите цель на период, который вы для себя обозначили. Обычно стратегию продумывают на год, два или три вперед. 

  1. Четко сформулируйте ставки и разделите их по направлениям. 

У нас есть: 

  • ставки по процессам и команде, 
  • ставки по продукту, 
  • ставки, касающиеся маркетинга и продаж. 
  1. Положите данные в основу стратегии.

В основе стратегии должны быть данные, чтобы ее было легко превратить в деятельность. Создавайте стратегию на основе анализа рынка и конкурентов, своих результатов в конкретных метриках. Без данных стратегия будет просто красивыми словами, которые ничего не значат и быстро забываются.

  1. Хорошо презентуйте стратегию на уровне компании. 

Цепляющая презентация и понятный документ, к которому легко обратиться, обязательны. Поразите всех!

  1. Приготовьтесь задавать много вопросов.

Нужно постоянно спрашивать: «А вы помните, куда мы идем?» На каждом срезе OKR, при планировании каждого спринта нужно задавать себе вопросы: «А это соответствует нашим стратегическим ставкам? А это приведет нас туда, куда мы хотим? Это произойдет через то время, которое мы определили?»

Задавать одни и те же вопросы постоянно — утомительно, но они помогают бежать быстрее и в нужном направлении.

Хотите, чтобы стратегия работала?

Скачайте наш шаблон стратегического планирования

Спасибо! Письмо уже ждёт вас!

Как правильно декомпозировать стратегию: стратегические, тактические и операционные задачи

Стратегия компании существует на трех уровнях: стратегия, тактика и операционные процессы. 

Что находится на разных уровнях:

  • стратегический (на уровне компании): цели + стратегические ставки;
  • тактический, среднесрочное планирование (на уровне компании и на уровне команд): квартальные OKR, ежемесячные срезы по ним;
  • операционный (на уровне команд и отдельных ребят): ежедневные процессы — постановка спринтов (1-2 недели) и их выполнение.

Стратегия работает как надо только тогда, когда все три уровня последовательно связаны между собой: стратегия выражается в тактику, а тактика — в операционку.

Эта связка гарантирует, что движение в сторону стратегических целей не будет прерываться. Если нет квартального, месячного или недельного планирования —  связь теряется и стратегия не работает.

Стратегический уровень: цель и ставки

Это верхний уровень планирования. Здесь находятся цели компании на период и стратегические ставки.

Цель — это то, к чему вы хотите прийти. 

Цель может выражаться в значениях метрик (MRR или ARR), описывать желаемую позицию на рынке («стать лидером на рынке», «войти в топ-3») или стадию роста компании («привлечь Х инвестиций» и т.д.). Целей может быть несколько или одна. Мы решили выбрать одну цель. 

Стратегические ставки — это принципы и ограничения, которые вы устанавливаете, чтобы не «сходить с пути» к цели. При этом стратегические ставки похожи на ставки в азартных играх. Это решения, подходы, продукты и технологии, в которые вы верите, на которые вы готовы «поставить» ресурсы — прежде всего, время команды. 

Как работают ставки

Важно, что хорошая стратегия одновременно показывает, куда нужно двигаться и что делать не нужно. Есть четкие направления — ставки. Если цель — это направление движения, то ставки — направляющие ограничители. Все, что им противоречит, надо научиться не делать. 

Примеры наших стратегических ставок: 

  • Легко встраиваться в экосистему клиентов с помощью интеграций.
  • Быть компанией с современным дизайном (UX, UI).
  • Отдавать приоритет международному рынку и развитию англоязычного продукта — Dashly.
  • «First-give» подход.

«Стратставки — это хороший способ ограничить выбор решений, чтобы все решения принимались в верном направлении».

Дмитрий Сергеев
CEO & founder Carrot quest

Есть ставка на интеграции — и мы изучаем диджитал-экосистемы наших клиентов, чтобы лучше и быстрее встраиваться в их бизнес-процессы, а не разрабатываем новые функции, работу которых уже выполняют другие сервисы. 

Или «first-give» подход. Мы верим, что если быть полезными для пользователей, для сообщества — к вам потянутся. Этим принципом мы руководствуемся с момента появления Carrot quest, и он ни разу нас не подвел. Благодаря этому подходу у нас накопилось полезных материалов на целую библиотеку

Тактический уровень: OKR

Попытка сразу переложить стратегию на операционку приводит к тому, что вы не знаете, что нужно делать каждый день для достижения целей. Поэтому появляется уровень тактики. На этом уровне формируются OKR. 

OKR (Objectives and key results) — это ключевые цели и результаты на период. 

Из чего складываются OKR:

Objective — цель на OKR период. Амбициозная, сложно достижимая, фокусирующая. У каждой такой цели должно быть от 2 до 5 ключевых результатов. 

Key result — методы или способы проверки достижение цели. Однозначные, доказуемые, прозрачные.

Initiatives — значительные изменения, внутренние проекты или большие гипотезы, которые должны привести нас к большой цели.

OKR могут быть квартальные или ежемесячные. Иногда OKR называют инструментом стратегического планирования, но это не так. OKR  — это тактическое планирование. OKR, как правило, выражаются в метриках. И в этом их отличие от ставок: если OKR — это цифры, то ставки — это то, что оцифровать нельзя.

Декомпозиция происходит следующим образом: стратегия — на год, тактические цели — на квартал. Тактические цели должны помогать достичь стратегических. Дальше выставляются квартальные OKR и OKR на месяц. 

Продуктовая компания: тактическое движение 2

«Достижение стратегических целей похоже на трекинг в горах: чтобы достичь самого высокого пика, нужно покорить еще несколько поменьше. Пики поменьше — это и есть OKR».

Илья Трегубов
ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Операционный уровень: спринтовые задачи и ежедневные процессы

Спринты и недельное планирование строятся так, чтобы команда могла достичь ежемесячных OKR. 

Как работает декомпозиция на этом уровне: 

  • формулируете квартальные OKR; 
  • даете команде время;
  • каждый участник берет инициативу; 
  • команда в полном составе решает, как распределить задачи; 
  • договариваетесь о сроках по конкретным задачам. 

Когда есть OKR, вы знаете от уровня всей компании и, в идеале, до каждого человека, что и в какие сроки нужно делать, чтобы повысить те или иные показатели.

«Большая цель может казаться страшной, недостижимой. Простая арифметика и декомпозиция по месяцам и спринтам снимают паралич непонятности. Ты делаешь какой-то кусочек работы и знаешь, почему он важный. И работать становится проще».

Дмитрий Шуваев
Head of Marketing Carrot quest

А стратегические ставки дают команде необходимый фокус, чтобы не делать все подряд. 

«Задача ставок — привести всех к общему знаменателю. Чтобы все были на одной волне в команде, знали свои ограничения и фокусировались на том, что нужно делать, чтобы компания достигла цели».

Дмитрий Туровский
Head of Product Carrot quest

Нужны ли персональные OKR

Персональные OKR стоит вводить только по желанию. Наш опыт показал, что персональные OKR — классная штука, и они неизбежно возникают в здоровой команде. Если у вас инициативная команда и ребята не боятся брать на себя ответственность, у вас тоже появится уровень персональных OKR.

Стратегия продуктовой компании: персональный KR
Пример персонального KR 

«У нескольких ребят в моей команде появились после стратегической сессии персональные OKR, и я помогаю им их достигать. Мы и раньше составляли личные планы развития, но теперь одновременно про развитие и про помощь компании. Это здорово».

Дмитрий Туровский
Head of Product Carrot quest

Как не забывать о стратегии

  • Запиньте ставки и OKR

Нужно сделать так, чтобы к их списку всегда можно было обратиться. Лучше всего — если они всегда перед глазами. Запиньте их везде, где можно. В Miro, в Notion, в Favro. В Favro связывайте их с OKR, а OKR — с конкретными задачами. 

OKR в Favro
  • Обсуждайте их

Открытая и честная коммуникация полезна. Чем чаще кто-то из команды напоминает о ставках, тем быстрее их запоминают все остальные. Поначалу это будут те, кто принимал участие в их разработке. Но со временем, если все задачи будут обсуждаться с этой точки зрения, их запомнят все. 

Спорные ставки тоже нужно обсуждать. Один из плюсов этого формата стратегии в том, что компания остается гибкой, а не следует одной стратегии в течение 10 лет. Если вы видите, что какая-то из ставок не работает, то ее можно пересмотреть — после обсуждения и на основании данных. Сделать это можно по итогам квартала или полугодия. 

У нас есть специальные ритуалы, чтобы регулярно синхронизироваться на уровне тимлидов: мы назвали их «лидовые побоища» и проводим два раза в месяц. На них в том числе обсуждаем, как работают те или иные ставки. Это позволяет о них помнить и  оставаться гибкими. 

Как разработать продуктовую стратегию
До побоища
Как разработать продуктовую стратегию 2
После побоища
  • Проверяйте любую задачу на соответствие стратегическим ставкам 

Нужно постоянно задавать себе и остальной команде множество вопросов: 

  • где мы находимся; 
  • что и зачем делаем; 
  • куда движемся; 
  • куда нужно двигаться; 
  • что делать нужно, а что — нет; 
  • соответствует ли та или иная задача, стратегическим ставкам. 

Причем независимо от того, придумали ли вы эту задачу сами или получили от кого-то. 

  • Делайте регулярные срезы OKR 

Мы делаем такие срезы раз в месяц, а иногда и каждый спринт.

  • Закрепляйте договоренности между людьми и связи между задачами 

И самое важное: на тактическом и операционном уровне работает бюрократия. Не должно быть задач и проектов, подвешенных в воздухе, — у каждой задачи должен быть хозяин и должно быть понятно, как она влияет на движение к общей цели. Это нужно закреплять документально. Мы делаем это в Favro. Причем, Product board связан с бордом OKR и можно проследить, что та или иная задача OKR-ная. Помимо этого, мы пишем для каждой задачи работу, которую она выполняет по JTBD. 

карточка фичи в фавро
Карточка фичи в Favro

Как тренировать стратегическое мышление

  • Фиксируйте цели и результаты 

У каждой гипотезы и задачи должен быть ожидаемый результат. Чем чаще вы будете сравнивать ожидаемый результат с полученным в реальности, тем точнее вы научитесь прогнозировать достижение целей. При этом нужно все время выдвигать идеи, генерировать гипотезы и предусмотреть временные ресурсы и бюджет на их проверку. 

  • Анализируйте результаты и предпосылки и развивайте системное мышление

Развивая системное мышление и персональную осознанность, вы развиваете стратегическое мышление. Учитесь находить закономерности и связи между событиями, которые происходят вокруг вас, постоянно практикуйтесь в поисках причинно-следственных связей, делайте выводы, учитывая взаимосвязь событий. 

  • Начните с тактики

Хороший подход: начать сначала тактическое движение, а потом перейти к стратегическому. Так вы научитесь планировать цели и достигать их вместе и избежите фрустрации из-за недостижимости стратегической цели и неготовности команды к выбранному темпу. 

Так было у нас: мы сначала ввели OKR и научились с ними жить. Это было непросто. 

«С каждым этапом OKR мы понимали: надо делать лучше, надо исправлять свои ошибки».

Дмитрий Туровский
Head of Product Carrot quest

Так мы пришли к осознанию необходимости формализовать стратегию. Сейчас нам проще ее реализовывать — у нас уже есть командный навык тактического движения. 

«Навык «куда-то идти», двигаться тактически, как мышцу, нужно постепенно прокачивать».

Илья Трегубов
ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Свою стратегию мы сформировали во время стратегической сессии. И всем советуем поступать так же! Как это было, чего нам стоило, и как стратегические ставки помогают ежедневно двигаться к большой цели и не паниковать в условиях неопределенности — обязательно расскажем, но уже в другой статье.

Другие статьи про стратегию и OKR:

Аватар
Автор: Маша Бурдина
Пишу о том, в чем мы разбираемся.
Подключите Carrot quest
Первые 14 дней бесплатно



Carrot quest для вашей команды
Инструменты Carrot quest помогают разным командам решать их ежедневные задачи
Узнать больше
×
×

Получите бесплатно карту сценариев для вашего бизнеса

Выберите карту и введите почту. Мы пришлем вам ее бесплатно

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

map