Академия, Команда

Инструкция по внедрению OKR: семь шагов к синхронизации всей компании

cover

Содержание:

  1. Шаг 1. Выбрать подходящий способ внедрения OKR в работу компании
  2. Шаг 2. Продать OKR команде
  3. Шаг 3. Разделить стратегические и тактические цели
  4. Шаг 4. Включить команды в процесс формирования OKR
  5. Шаг 5. Трекать движение по OKR
  6. Шаг 6. Организовать доступ всех сотрудников к OKR компании
  7. Шаг 7. Проводить ретроспективы прошедших OKR
  8. Топ-5 ошибок, которые совершают компании при внедрении OKR, в том числе и мы
  9. Другие статьи из серии про стратегию и OKR:

Мы продолжаем серию публикаций про OKR. В прошлой статье мы говорили о том, как правильно определять цели и ключевые результаты. В этом материале расскажем, как правильно внедрить OKR, не забить на них через неделю после согласования и научиться извлекать из методологии максимум пользы. 

Шаг 1. Выбрать подходящий способ внедрения OKR в работу компании

Внедрить OKR идеально с первого раза — невозможно. Для начала нужно обкатать этот фреймворк и научиться жить по новым правилам. Скорее всего, первый раз получится так себе и, возможно, второй тоже. Главное — научиться извлекать опыт из каждой итерации и делать правильные выводы. 

Так и представляйте: «Первый раз соберемся с тимлидами, набросаем OKR и просуществуем три следующих месяца в режиме «пробуем». Мы не переживаем, что чего-то не достигнем. Наша задача — начать привязывать действия к OKR и смотреть, что у нас получается». Это такой MVP подход.

Илья Трегубов
Ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Существует три способа внедрить OKR в компании: 

  • раскатать на одну команду,
  • раскатать на тимлидов,
  • раскатать на всю компанию сразу. 

Выбор одного из способов зависит от размера компании. Если мы говорим о компании в тысячу человек, скорее всего, внедрять OKR сразу на всех будет не очень полезно. Может начаться неразбериха: одна половина сотрудников не поймёт, что это такое и что нужно делать, вторая — начнёт противиться нововведениям. 

В больших компаниях начинать внедрение OKR лучше с одной команды. Это позволит увидеть, как методология работает в реальных условиях и подходит ли она вам. Кроме того, к моменту, когда вы решите раскатывать OKR на всю компанию, у вас уже будет опыт. Лучше всего, чтобы в эксперименте участвовала заинтересованная команда, которая хочет попробовать OKR.

В небольшой компании (30–150 человек) абсолютно нормально внедрять OKR повсеместно. Как правило, такие организации более мобильны, связи между командами более тесные, поэтому им легче переходить на новые фреймворки в работе. 

Внедрение на одну команду

okr-for-team

Внедрение на тимлидов

okr-for-teamlead

Внедрение на всю компанию

okr-for-company

Шаг 2. Продать OKR команде

Обычно люди не любят изменения и противятся им. Чтобы обойти сопротивление сотрудников при внедрении OKR, стоит посвятить достаточно времени объяснениям для команды: что это такое, почему круто, как поможет компании. Повторяемая коммуникация приведет к тому, что сотрудники увидят ценность методологии и начнут воспринимать OKR как данность. 

Для наглядности можно нарисовать классическую иллюстрацию: без OKR мы движемся в разные стороны, а с OKR — в одну:

strategy

Шаг 3. Разделить стратегические и тактические цели

Разные цели требуют разных сроков выполнения, поэтому стоит разделять тактические и стратегические цели компании. Стратегические цели выбираются на долгосрочный период: год, два или пять, а тактические — на более короткий: квартал или месяц. 

В случае с OKR компания сама решает, на какой срок устанавливать цели и ключевые результаты. 

Важно понимать, что OKR нужны, когда есть стратегия, то есть общий вектор развития. Если стратегии нет — OKR могут запутать.

Илья Трегубов
Ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Стратегические цели должны соответствовать стратегии развития компании, а тактические — стратегическим целям. Это поможет не потерять фокус и двигаться в нужном направлении. 

Как это происходило в Carrot quest:
Мы провели стратсессию и вместе с командой определили стратегию развития компании на три года. После чего занялись OKR: установили цели и ключевые результаты на год — те самые стратегические OKR, которые соответствуют выбранной стратегии. А годовые OKR разбили на квартальные — тактические цели.

Три шага к OKR:   

  • определяем стратегические цели на 1-3 года; 
  • определяем тактические цели на квартал или полгода; 
  • определяем инициативы на квартал, месяц и неделю.

Если вы применяете OKR впервые, установите их на квартал и раз в две недели проверяйте, насколько вы продвинулись. Посмотрите, как все пройдет и определите для себя новые сроки, если потребуется. 

Одни из первых, кто начал применять OKR, были Spotify. Сейчас они определяют стратегические OKR компании на полгода, а командные — на полтора месяца. Это позволяет им быть более мобильными и лучше подстраиваться под изменения. 

Если выбирать цели и результаты на более короткий срок, компании начинают использовать их как список задач, а в этом случае теряется сам принцип OKR. Квартальные OKR дают больше времени на выбор инициатив, их выполнение, а также оценку эффективности. 

С другой стороны, если бизнес находится в состоянии неопределенности, как многие компании сейчас из-за коронакризиса, имеет смысл устанавливать OKR на более короткий срок, чтобы сохранять гибкость. Оптимальный срок: от месяца до двух.

Как это происходило в Carrot quest: После того, как мы поняли, что нынешняя ситуация с коронавирусом повлияет на весь мир, мы решили отказаться от квартальных OKR, которые были выражены в метриках, и установили месячные, в виде проектов. Это позволило нам быстро перестроиться и изменить приоритеты на время большой неопределенности. Сейчас, когда градус неопределенности снизился, мы постепенно возвращаемся к более долгосрочному планированию и снова формируем OKR на квартал.

Шаг 4. Включить команды в процесс формирования OKR

В отличие от KPI, OKR не каскадируются сверху вниз, то есть не спускаются «начальством в отделы», а формируются самими командами. Как это происходит? Команды видят общие OKR компании и, опираясь на них, планируют OKR на своем уровне. Процесс по финализации целей и результатов должен быть двусторонним. Чтобы построить его эффективно и включить в него всех сотрудников, некоторые компании используют W фреймворк.

w-framework

В W фреймворке валидация OKR проходит в несколько этапов:
OKR придумываются на уровне компании и спускаются до уровня команд. Команды говорят: «Нет, так не пойдет, ваши цели нереальные, потому и потому», корректируют их и спускают на уровень сотрудников, если потребуется. После OKR возвращаются на уровень компании и редактируются. Процесс повторяется.

Илья Трегубов
Ментор по стратегии и продуктовому мышлению

Финализация OKR похожа на процесс написания и редактирования текста. Вы пишете текст, отдаете редактору, редактор правит текст, возвращает вам, вы правите текст и снова отдаете редактору для последних правок: 

  • на уровне компании создается первый документ по OKR;
  • документ по OKR передают командам;
  • команды редактируют OKR и предлагают свои изменения;
  • отдельные сотрудники обсуждают, вносят правки и передают OKR в команды;
  • команды проводят ревью и передают документ по OKR топ-менеджменту;
  • топ-менеджмент анализирует правки и редактирует документ и снова отправляет его в команды;
  • процесс редактирования повторяется;
  • отредактированный сотрудниками и командами документ отправляется топ-менеджменту:
  • топ-менеджмент финализирует и презентует OKR компании. 

Шаг 5. Трекать движение по OKR

После того, как компания прошла все предыдущие этапы, всё равно остаётся вероятность забыть про OKR, погрузившись в рутинные задачи. Поэтому командам необходимо раз в определенный период собираться и анализировать, как они движутся: как проходит работа над инициативами, от чего стоит отказаться, что взять в работу в первую очередь. 

Отслеживайте движение по OKR легко

Скачайте наш универсальный трекер!

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

Постоянный трекинг не только позволяет вовремя найти проблемные места: с каждой новой встречей по OKR команда будет больше привыкать к ним. Такие встречи лучше всего проводить раз в одну неделю-две недели или месяц. Чтобы не растягивать митинги до бесконечности, нужно заранее определить четкий тайминг: от 30 минут до часа. 

Фокус встречи должен быть направлен на то, как улучшить OKR и приблизиться к успеху, а не на обсуждение неудач и ошибок. Если у нас есть показатели в метриках, мы можем отслеживать их и смотреть, насколько приблизились к нужному значению, или использовать процентную шкалу выполнения задачи. 

Шаг 6. Организовать доступ всех сотрудников к OKR компании

Один из главных принципов OKR — это прозрачность. Каждый член команды может открыть документ с OKR и узнать, какие цели стоят перед другими командами или насколько завершен процесс по работе над одним из ключевых результатов. Исходя из этого, нужно решить, где будут храниться OKR, ещё на этапе их формирования. Для трекинга OKR существуют специальные программы: Weekdone или 7Geese. На сайте OKRsoftware можно сравнить все сервисы и выбрать наиболее подходящий для своей компании. Мы в Carrot quest используем самый простой и бесплатный вариант — Google Docs. 

Пример трекинга OKR в Google Docs

Шаг 7. Проводить ретроспективы прошедших OKR

Если вы не достигли ни одной цели и ключевого результата и начинаете формировать новые OKR, есть вероятность повторить прошлые ошибки и снова ничего не достигнуть. Поэтому после окончания текущих OKR и перед планированием новых необходимо провести ретроспективу и проанализировать, как синхронизировались команды, что пошло не так и насколько мы выполнили план по ключевым результатам. Ретроспектива поможет провести работу над ошибками, а также скорректировать планирование новых OKR.  

Сначала каждая команда подводит итоги по своим OKR, и только после топ-менеджмент обсуждает результаты OKR всей компании. Если у кого-то в компании есть персональные OKR, для них планируются отдельные встречи, чтобы обсудить их достижение и дальнейшие планы. 

В Carrot quest мы планируем для некоторых сотрудников персональные OKR. Одной из таких инициатив было создание библиотеки полезных материалов. Работа над этим OKR была задачей одного человека. Впоследствии мы поняли, что такой большой проект требует вовлечения всей команды маркетинга и этот OKR должен быть не персональным, а командным.

Во время ретроспективы стоит обсудить:

  • как команды адаптировались к OKR: насколько выбранные цели мотивировали сотрудников и насколько слаженно они работали. 
  • что делать с невыполненными OKR: возможно, ключевые результаты были нереалистичными и от них стоит отказаться или вы поняли, что цель нужно переформулировать и включить в следующие OKR; 
  • провести работу над ошибками: возможно, компания не трекала OKR или не включала команды в процесс формирования целей и ключевых результатов.

В Carrot quest после окончания периода OKR мы собираемся всей компанией на рыбном четверге и слушаем выступление нашего CEO — Дмитрия Сергеева. Дмитрий рассказывает итоги OKR: каких показателей удалось достичь, где мы зафейлились, а где, наоборот, добились успеха.

Если OKR не были достигнуты, это не значит, что кто-то плохо работал. Как мы уже говорили, внедрение OKR — эволюционный процесс: с каждой итерацией должно получаться лучше и лучше. В конечном счёте, главная задача OKR — синхронизировать всю компанию. 

Топ-5 ошибок, которые совершают компании при внедрении OKR, в том числе и мы

Мы собрали список самых распространенных ошибок при внедрении OKR, которые допускают многие компании и мы, когда только начинали использовать OKR.

Напридумывать слишком много целей и ключевых результатов. OKR помогают найти фокус. Не стоит пытаться вместить в них все планы и действия. Определите, на чем будете фокусироваться в этом квартале и не пытайтесь распыляться.

Три цели — это много. Здесь дело в фокусе. Если фокусироваться сразу на трех вещах — фокус теряется. Поэтому целей должно быть меньше. Для нас оптимальное — одна цель для всей компании. Но это сложно сделать. Поэтому мы стараемся руководствоваться правилом: до трех Objectives.

Дмитрий Сергеев
CEO Carrot quest

Потратить несколько недель на планирование OKR и благополучно забыть. OKR нужно трекать раз в определенный период времени. Как это происходит: собирается вся команда и смотрит: что получилось, что нет, оценивает прогресс и определяет на что нужно обратить внимание. Если есть показатели в метриках, мы можем отслеживать их и анализировать, насколько мы приблизились к необходимому значению. 

Топ-менеджмент сам выбрал цели и ключевые результаты и спустил их на команды. OKR не работают в одну сторону. Команды должны принимать участие в создании OKR: руководители придумывают цели, спускают командам, команды их редактируют, отдают обратно руководителям, руководители еще раз правят. 

Думать, что KR это список задач. KR — это результат той деятельности, которой мы будем заниматься. Если компания только начинает внедрять OKR, в первой итерации есть смысл использовать ключевые результаты в действиях: запустить новую фичу, перестроить процесс продаж. Но в следующих итерациях нужно переходить к формированию ключевых результатов в ценности и метриках — такой подход дает пространство для маневра и воображения. Не важно, запустите вы новую фичу или перестроите продажи, главное чтобы эта инициатива привела вас к желаемому результату. Подробнее об этом мы писали в прошлом материале про OKR.  

Скрывать от команд и сотрудников основные показатели. OKR работают в условиях полной прозрачности. Это один из главных принципов фреймворка. Только в этом случае каждый сотрудник будет вовлечен в работу на 100%. 

Другие статьи из серии про стратегию и OKR:

Аватар
Автор: Александра Каменских
Знакомлю читателей блога Carrot quest с лучшими зарубежными материалами.
Подключите Carrot quest
Первые 14 дней бесплатно



Carrot quest для вашей команды
Инструменты Carrot quest помогают разным командам решать их ежедневные задачи
Узнать больше
×
×

Получите бесплатно карту сценариев для вашего бизнеса

Выберите карту и введите почту. Мы пришлем вам ее бесплатно

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

map