Илья Трегубов, Head of Product Operations в PandaDoc: «OKR — не KPI»

Илья Трегубов — Head of Product Operation в PandaDoc и ментор по стратегии и OKR, а также тренер по продуктовому мышлению и просто очень интересный собеседник — можете убедиться в этом, посмотрев подкаст про продуктовый подход. Илья помог нам с созданием стратегии и скорректировал работу с OKR. Его советы помогли нам прокачаться в стратегическом планировании.

Этот материал — часть нашей большой серии статей про стратегию и OKR. Мы уже писали о том, как разработать стратегию в условиях неопределенности, что такое OKR и как внедрить их в компании. А сейчас публикуем интервью с Ильей про отличия OKR от KPI и реальную пользу от внедрения этого подхода в компании.

Поговорила с Ильей Саша Каменских, контент-маркетолог и создательница библиотеки Carrot quest, у которой одной из первых в нашей команде появился персональный OKR.

— Илья, привет! Мы с тобой уже говорили про продуктовую стратегию, ты помогал нам формировать стратегические ставки, фасилитировал стратегическую сессию и мы знаем, что ты умеешь все разложить по полочкам. Расскажи, пожалуйста, в двух словах, для чего нужны OKR? Иногда кажется, что это просто очередной фреймворк, который используют все подряд и не всегда с умом. Какие проблемы и как этот подход на самом деле помогает решить?

— Важно понимать: OKR нужно внедрять, когда у компании есть стратегия. То есть общий вектор дальнейшего развития. Если стратегии нет — OKR могут запутать. Без стратегии мы можем выбрать не те цели и двигаться не туда.

Есть общий вектор и, чтобы понять, насколько хорошо мы движемся, нужны OKR.

У OKR есть objective — это цель, которая может звучать абстрактно с точки зрения результата, но емко и красиво. Вторая часть — ключевой результат, чаще всего это конкретная метрика. Но не обязательно. (Примечание редакции: мы писали, что существует два типа ключевых результатов в этой статье). Ключевой результат показывает, достигнута цель или нет. Если цель вдохновляет, то KR — отражает реальность. В этом секрет успеха OKR.

Другая важная особенность OKR — в постановке целей и ключевых результатов участвует не только топ-менеджмент, но и вся компания. Именно поэтому OKR помогают синхронизироваться и двигаться в одном направлении, а также повысить вовлеченность каждого сотрудника — все знают, как лично смогут повлиять на достижение общей цели.

Скачайте универсальный трекер целей и задач от команды Carrot quest

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

Вам подарок — бесплатный аудит вашего сайта. Подскажем, как собирать больше лидов без увеличения рекламного бюджета.

Заказать консультацию

— Если KR — это метрики, то чем тогда этот подход отличаются от KPI?

— OKR — не KPI. В первую очередь, потому что за достижение OKR не дают премий. Но главное, что концепция OKR — про синхронизацию и работу над амбициозными целями, и в этом их большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Потому что возникает вопрос: если мы достигли OKR на 100% — значит, мы поставили не слишком амбициозные цели. И наоборот, если выполнили OKR на 30% — значит, высоко замахнулись.

Выполнение OKR в районе 70% говорит о том, что мы хорошо поработали.

— По твоему опыту, с какими трудностями сталкиваются компании при внедрении OKR? Что поможет им справиться с ними?

— Часто компании при первом внедрении OKR пытаются определять ключевые результаты в метриках и фейлятся на этом этапе.

Если в компании до OKR не было осмысленного стратегического и тактического движения — будет сложно следить за метриками. Для начала нужно попробовать сформулировать ключевые результаты как набор действий, которые необходимо выполнить: запустить большую фичу или маркетинговую кампанию. Тогда после окончания OKR будет просто определить, что удалось выполнить, а что нет и почему так произошло.

По моему опыту, такой MVP-подход помогает командам начать использовать OKR. На уровне компании формулируются действия, команды их согласовывают и идут работать над проектами. И после нескольких таких итераций можно плавно переходить к метрикам.

— Как ты думаешь, почему так сложно сразу начать работать с метриками?

— Зачастую в компаниях в целом не очень хорошо с метриками. Они могут трактоваться по-разному и неточно собираться. Составить хорошую аналитику — большая и трудоемкая задача, которую не каждая компания может хорошо выполнить. Если мы пытаемся работать с цифрами, но у нас выходит что-то, чему нельзя сильно верить, — весь смысл работы теряется.

И еще один важный момент: нужно выбирать в качестве целей и ключевых результатов только то, что мы хорошо понимаем. Поэтому нужно хорошо разбираться в том, что мы хотим посчитать.

— С основными понятиями разобрались. На твой взгляд, с чего лучше начинать внедрение OKR?

— Для начала смиритесь с тем, что первый блин будет комом 🙂 Так и представляйте OKR: «Первый раз соберемся с тимлидами, набросаем OKR и просуществуем три следующих месяца в режиме „пробуем“. Мы не переживаем, что чего-то не достигнем. Наша задача — начать привязывать действия к OKR и смотреть, что у нас получается». Это такой MVP подход.

После первой итерации OKR обязательно нужно собрать обратную связь от всех участников: что было хорошо, что плохо, что можно улучшить.

Когда мы пережили первые OKR и сделали работу над ошибками, можно садиться за формирование следующих с более четкими правилами: попробовать поработать на уровне метрик, сделать обязательными для всех команд. Во время третьего подхода все ключевые результаты будут в метриках, во время четвертого — можно внедрять персональные инициативы. Это уже эволюционный подход — с каждым разом мы планируем лучше и лучше.

— Я знаю, что существует три способа внедрения OKR: раскатать сразу на всю компанию, только на одну команду или начать с тимлидов. Как ты считаешь, какой из них лучше?

— Зависит от размера компании. Если мы говорим о компании в тысячу человек, внедрять OKR на всех вряд ли будет полезно. Может начаться неразбериха: одна половина сотрудников не поймёт, что это такое и что нужно делать, вторая — начнёт противиться нововведениям. Если речь о небольшой компании (50–100 человек) — абсолютно нормально внедрять OKR повсеместно.

В больших компаниях лучше всего внедрять OKR с одной команды. Желательно найти такую, в которой сотрудники сами хотят перемен и у них есть желание тестировать новые подходы.

— Вот мы начали формировать OKR. И поняли, что очень сложно договориться между собой о том, какие цели выбрать. Как понять, что цели и ключевые результаты выбраны правильно?

— Первое — их не должно быть много. Целей может быть от трех до пяти на уровне компании и на уровне команд. А ключевые результаты могут трактоваться единообразно с целями: одна цель — один результат. Либо два-три ключевых результата, но не более.

Второе — OKR не должны охватывать всю деятельность компании. Вот три наших цели, в этих направлениях мы развиваемся, потому что это имеет особый приоритет для нас.

Третье — необходимо вовлекать команду в формирование целей. Руководители придумывают цели, спускают командам, команды редактируют, отдают обратно руководителям, руководители еще раз правят. Есть даже такой W фреймворк, который включает в себя несколько итераций обсуждения от уровня компании до отдельного сотрудника. Он помогает финализировать цели и ключевые результаты по OKR.

— Можешь вкратце рассказать, что это за фреймворк?

— Неизвестно откуда он появился, но публично его презентовали ребята из Miro, так что, возможно, это их детище. Основная идея в том, что каскадирование целей и ключевых результатов проходит в несколько этапов:

• от уровня компании до команд;
• команды говорят: «нет так не пойдет, ваши цели нереальные» и корректируют их;
• после редактуры командами, документ по OKR возвращается на уровень компании;
• происходит вторая итерация редактуры на уровне компании и команд;
• после двух редакционных итераций, компания финализирует OKR.

— Илья, а как быть с операционкой? Мы учитываем ее в OKR? Ведь и до OKR команды над чем-то работали, и это занимало все их время. Как правильно сочетать операционную деятельность и стратегические инициативы?

— OKR не должны покрывать все мелкие действия. Но даже такие операционные действия, как отправка еженедельной рассылки, можно улучшать с помощью OKR. Например, ключевыми результатами могут быть: 90% рассылок отправлены по регулярному плану, Open Rate рассылок — X процентов. Такие инициативы поддерживают операционку на хорошем уровне и даже делают её лучше.

— Что еще важно сделать, чтобы OKR не стали мертвым грузом?

— Нужно заранее подумать о том, где хранить OKR. Есть специализированные сервисы, как Weekdone или 7Geese, есть Google Spreadsheets. Главное, чтобы у всех сотрудников был доступ к ним и все их понимали.

OKR должны звучать. OKR — часть культуры компании, цели нас мотивируют, а KR показывают, действительно ли мы движемся в нужную сторону.

Важно также раз в определенный период трекать OKR. Это значит собираться всей командой на ретроспективу и смотреть: что получилось, что нет, на чем необходимо сфокусироваться. Оптимальный вариант собираться раз в две недели.

Если есть показатели в метриках, мы можем отслеживать их и смотреть, насколько приблизились к нужному значению, или использовать процентную шкалу выполнения задачи.

— Когда OKR внедряли в Carrot quest, многие ребята не понимали, что это такое и зачем вообще всё это нужно. У каждого уже была куча задач, а у каждой команды — свои способы оценки успехов. Как продавать OKR команде?

— Стоит посвятить этому вопросу достаточно времени и несколько раз рассказать о том, что такое OKR, почему они нам нужны, зачем мы их используем. Только повторяемая коммуникация приведет к тому, что сотрудники поймут, что это такое и начнут воспринимать OKR как данность.

Можно нарисовать классическую иллюстрацию: без OKR мы движемся в разные стороны, а с OKR будем двигаться в одну.

И должно быть понимание некоего ритма: каждый квартал мы садимся и разбираем OKR со всеми командами, чтобы подвести итоги и поставить новые цели. Так сотрудники начинают привыкать к OKR и лучше понимать, что это такое.

Если все эти ритуалы поддерживаются, OKR становятся частью компании.

— Как замотивировать сотрудника на выполнение OKR, когда кажется, что он никак не может повлиять на их достижение?

— Необходимо вовлекать команду в формирование целей: руководители придумывают цели, спускают командам, команды их редактируют, отдают обратно руководителям, руководители еще раз правят.

Автор → контент → количество просмотров → конверсия → кол-во платных клиентов → достижение OKR

Разберем пример с автором. То есть с тобой 🙂 Главная задача автора — повышение количества просмотров контента. Мы можем оценить, как количество просмотров влияет на конверсию в платящих пользователей. Соответственно, если ты пишешь крутую статью — то влияешь на достижение OKR всей компании по увеличению количества платящих клиентов.

— Как проходил процесс по работе с OKR с твоим участием? Вот тебя пригласили в компанию, ты приходишь, рассказываешь про разные подходы, узнаешь, какие есть у команды проблемы. Что происходит дальше?

— Я всегда внедрял OKR вместе со стратегией. Начинаем с того, что такое стратегия, зачем она нужна. В ходе встречи по стратегии я понимаю, что компании нужны OKR. Мы отдельно собираемся с руководителями и пробуем определить цели и ключевые результаты для первых OKR и дальше запускается процесс по согласованию с командами.

Другие статьи из серии про стратегию и OKR:

• Дмитрий Сергеев, CEO Carrot quest: «OKR должны быть связаны с ежедневными задачами»
• OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты
• Инструкция по внедрению OKR: семь шагов к синхронизации всей компании
• Думать медленно, решать быстро: как разработать продуктовую стратегию
• Цели по SMART: примеры и антипримеры, чек-лист для постановки