Перевод

Выстраивание роста: продукт, процесс, команда

Содержание:

  1. Рост продукта: забытые области продукта
  2. Процесс роста: эксперименты, управляемые гипотезами
  3. Рост в команде: кросс-функциональные команды
  4. Что несет в себе будущее?

Это перевод статьи Брайана Бэлфура, Кейси Уинтерса и Кевина Квока “Building Growth: Product, Process, and Team”.

Давайте вернемся в прошлое. 

2007 год. У Facebook 50 миллионов активных пользователей в месяц, они рассчитывают, что к 2012 году эта цифра вырастет до 300 миллионов.

Чамат Палихапития назначен вице-президентом Facebook по вопросам роста базы пользователей.

«Я собираюсь изменить продукт, планирую заняться поисковым маркетингом и поисковой оптимизацией, запустить несколько алгоритмов и тому подобное. Я называю это ростом. Мы собираемся попробовать это и вырасти. Я буду главным по штукам, которые приводят к росту».

Чамат Палихапития
бывший вице-президент Facebook

Так появилась первая в мире гроус команда. Траектория роста Facebook резко изменилась. К концу 2012 года вместо 300 млн у них был 1 миллиард активных пользователей в месяц.

Была ли за это на 100% ответственна только гроус команда? Конечно, нет. Но они сыграли важную роль. В результате почти каждая быстрорастущая техническая компания создала свою гроус команду: LinkedIn, Pinterest, Uber, SurveyMonkey, Airbnb, Slack и другие.

С тех пор слово «гроус» применяется ко всему подряд: гроус маркетинг, гроус хакинг, рост в разработке, рост продукта, бла-бла-бла. Это породило невероятную путаницу и много предубеждений. Каждую неделю мы отвечаем на вопросы в духе: «В чем разница между командой продукта и гроус командой? Между гроус маркетингом и маркетингом? Разве рост —  это не просто совокупность локальных оптимизаций? Какого черта, в чем суть роста?»

Это слово использовали в стольких разных значениях, что оно в конечном счете стало создавать все больше сумятицы, и становилось сложнее понять, на чем нужно сосредоточиться.

Каково бы ни было ваше мнение насчет значения этого слова, отбросьте его на секунду. Определение не имеет значения. Важно осознать, что все эти быстрорастущие компании прониклись тем, о чем мы говорили в начале. Стратегия роста побеждает. Правила игры изменилась.

Чтобы понять, как именно они изменились, нужно учитывать четыре пункта:

  • Дистрибуция стала более конкурентной и дорогой.
  • Жизненный цикл каналов/тактик ускорился.
  • Доступность данных возросла, а издержки снизились. 
  • Разделение продукта/разработки/маркетинга/продаж стало менее четким. 

Что делать? Нужно рассматривать гроус стратегию с тех же позиций (относительно отрасли/рынка, объема работ и вложений), с которых мы оцениваем нашу продуктовую стратегию. Это значит построить вокруг задачи роста такую систему, которая будет учитывать все эти изменения. Она должна быть:

  • рационально организованной,
  • четко определяемой,
  • тиражируемой,
  • жизнеспособной.

Такая система будет включать на верхнем уровне три большие области

  • рост в продукте;
  • процессы роста;
  • рост в команде.

Все изменилось, эти три области тоже. Подробно рассказываем, как именно. 

Рост продукта: забытые области продукта

Мы уже говорили, что граница между продуктом/разработкой/маркетингом/продажами стала размываться.

Данные, технология и продукт играют большую роль в достижении конечных результатов — таких, как привлечение и удержание клиентов и новые продажи. Границы размываются, но в большинстве компаний они все еще есть. 

Такие области, как пользовательский опыт новых клиентов, удержание пользователей, оптимизация денежных потоков, техническая инфраструктура как база для привлечения клиентов, каналы коммуникации (включая email, пуши и платные каналы) непосредственно влияют на общий рост продукта. Все эти области требуют глубоко переосмыслить опыт разработки и продакт-менеджмента.

Их можно считать забытыми областями продукта, потому что прежде их игнорировали и избегали или, в лучшем случае, выделяли на них на порядок меньше ресурсов. Они не укладываются в то, что большинство продуктовых команд видит в качестве первостепенной цели. Результат работы с ними не так очевиден, как новые фичи первого уровня в продукте.

Кейси Уинтерс разделяет эти области в своем определении роста.

«Большинство продуктовых команд построены так, чтобы создавать и развивать базовую ценность продукта для пользователей. Рост — это про то, чтобы создавать более тесную связь между клиентами и существующей в продукте ценностью».

Кейси Уинтерс
бывший гроуслид в Pinterest/Grubhub

Бывают моменты в жизни продукта, когда разработка новых фичей — действительно самый мощный рычаг роста, но слишком часто команды начинают мыслить в этом ключе по умолчанию и не могут переключиться. 

Построить такой процесс вокруг продукта, удержания, вовлечения и монетизации, который бы позволил задействовать правильный набор компетенций и опыта, — первая часть этой системы.

Процесс роста: эксперименты, управляемые гипотезами

У каждой команды есть процессы и фреймворки для решения проблем. Дизайн-мышление, agile, канбан и так далее: разные инструменты для решения разных задач.

Мы уже говорили о том, как невероятно выросла доступность данных:

С появлением уймы инструментов для сбора данных данные стали дешевле и доступнее. Все больше людей в разных компаниях свободно оперируют данными. Особенно те, кто работает над инициативами, связанными с ростом. Но мы все еще владеем только теми методами персонализации, машинного обучения и получения из данных более глубоких инсайтов для того, чтобы драйвить рост, которые находятся на самой верхушке айсберга.

Дальнейшее освоение этих методов — ключ к решению проблем роста.

Стивен Дюпри (бывший вице-президент @ SoFi and LogMeIn) дал самое простое определение этому процессу. Он назвал его «научным методом, наложенным на KPI».

Базовые этапы этого процесса:

  1. Построить модель роста, которая поможет выявлять наиболее эффективные рычаги влияния на привлечение, удержание, вовлечение клиентов и монетизацию.
  2. Понять психологию пользователей, которая скрывается за этими рычагами.
  3. Развить модель роста, основанную на управляемых гипотезами экспериментах и понимании психологии пользователей.
  4. Привязать накопление опыта и процесс обучения к модели роста и пониманию психологии пользователей для того, чтобы со временем становиться лучше.

Многие делают это уже на протяжении многих лет и сейчас кричат: «Это не ново!» Не ново. Но теперь этот процесс могут наладить все. Это стало возможно благодаря доступности данных и развитию инфраструктуры, позволяющей сделать его эффективным. 

Определение Стивена Дюпри прекрасно, потому что точно так же, как в науке, здесь все зависит не только от данных и не только от интуиции/креативности. Вам нужно сочетать одно с другим для того, чтобы совершать настоящие прорывы. 

Важно, что процесс построен таким образом, чтобы вы могли двигаться навстречу истине о том, что действительно работает, а не вашим представлениям. 

Истина жизненно важна. Чем больше мы знаем о нашем продукте/каналах/пользователях, тем проще создавать вещи, которые будут драйвить рост. 

Несмотря на то, что мы называем это «гроус процессом», этот подход не должен ограничиваться только одной функциональной областью. Его можно и стоит распространить на маркетинг, продукт, разработку, дизайн и продажи. Секрет в том, чтобы этот процесс и все инструменты соотносились с правильными проблемами.

Рост в команде: кросс-функциональные команды

Мы наблюдали, как множество компаний пытались создавать гроус команды. Отправная точка всегда одна и та же: «Какова должна быть структура гроус команды? Каково будет ее место в компании?» Это неправильный подход к решению проблемы.

Первым шагом должно стать определение областей/проблем, которые оказывают наибольшее влияние на рост, а уже потом — создание команды, которая бы могла эффективно справиться с определенными задачами.

Когда вы сделаете это и соотнесете с процессом роста, вы быстро поймете, что для эффективной реализации таких задач вам понадобится кросс-функциональная команда с набором навыков в области продакт-менеджмента, разработки, данных, дизайна, маркетинга и продаж. Сочетание будет зависеть от проблемной области.

Когда речь идет о «кросс-функциональных командах», имеются в виду НЕ такие команды, которые встречаются на еженедельных стендапах. Это команды, в которых люди:

  • сидят вместе;
  • руководствуются одними метриками/целями;
  • работают над одним процессом;
  • получают удовлетворение от одних и тех же вещей.

К сожалению, на проблемы роста, как правило, смотрят с функциональной точки зрения. Когда так происходит, вопрос «Что окажет ударное влияние на рост?» превращается в «Какую действенную штуку я могу сделать, располагая набором скиллов и возможностей в пределах моей функциональной области?» При этом самые перспективные области никогда не выходят на первый план или ограничиваются за счет того, что представлена только одна функция. 

Если вы создаете гроус команду, у нас есть пять практических советов:

  • Найдите одну проблему.

Обычно это область, которой до этого компания пренебрегала. Не пытайтесь охватить все возможные зоны роста разом. Они слишком обширны: вашу команду разорвет на части.

  • Эволюция, не революция.

Уважайте культуру и принципы, которые до этого делали вашу компанию успешной. Дорабатывайте эти принципы, не переписывайте их полностью. 

  • Ожидайте провала.

Стремитесь к быстрым победам, но приготовьтесь к постоянным фейлам, особенно в начале. Дайте команде сработаться и научиться.

  • Обсуждайте успехи.

Используйте успешные эксперименты в качестве стимула, чтобы показать, как вы решаете задачи. Успешные эксперименты потянут за собой другие, у вас появится больше возможностей. 

  • Не называйте ее гроус командой

У некоторых может возникнуть ощущение, что им не нужно беспокоиться о росте с того момента, как появляется гроус команда. У других может возникнуть чувство, что их вклад недостаточно ценится, потому что рост — заслуга всей команды. Могут сказаться стереотипы, связанные с самим термином. Как поступить? Называйте команду, отталкиваясь от проблемы, которую она решает/ее миссии, — «Пользовательский опыт новых клиентов», «Команда жизненного цикла» и тому подобное.

Получить чек-лист по гроус хакингу

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

Что несет в себе будущее?

Это не ясно. Некоторые из нас мечтают навсегда избавиться от термина «гроус», потому что он создает больше путаницы и неразберихи, чем решает проблем. Избавляться от термина пока рано, вот что происходит прямо сейчас:

  • Рост продукта становится просто частью хорошего продукта.
  • Понимать/использовать процессы роста значит просто быть хорошим продактом/маркетологом/разработчиком и так далее.
  • Кросс-функциональные команды — норма, они лучше подразделений.

Развивать рационально организованную, четко определяемую, тиражируемую и жизнеспособную систему роста — всего лишь один шаг на пути к освоению новых правил игры. 

Аватар
Автор: Маша Бурдина
Главный редактор блога Carrot quest
Подключите Carrot quest
Первые 14 дней бесплатно



Carrot quest для вашей команды
Инструменты Carrot quest помогают разным командам решать их ежедневные задачи
Узнать больше
×
×

Получите бесплатно карту сценариев для вашего бизнеса

Выберите карту и введите почту. Мы пришлем вам ее бесплатно

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

map