Product-Led-Growth: пошаговый гайд по взлому роста в продукте

Время чтения: 20 минут31.03.2022
Product-Led-Growth: пошаговый гайд по взлому роста в продукте

Этот материал — перевод статьи Марка Роберджа, управляющего директора фонда Stage 2 Capital, в прошлом CRO (Chief Revenue Officer) HubSpot и профессора Гарвардской школы бизнеса. В Гарварде Марк ведет курс «Секреты роста Силиконовой долины». Цель курса — разобраться, как устроен growth-маркетинг, ориентированный на продукт (Product-led-Growth). По итогам курса Марк собрал свои наблюдения о Product-led-Growth (PLG) в этом пошаговом гайде.

Статья показалась мне полезной, потому что в ней есть:

  • понятный и логичный алгоритм работы над growth-маркетингом продукта,
  • рабочие советы по ускорению команды роста,
  • глубокое понимание проблем, с которыми сталкивается команда роста на пути к PLG. Мы сами столкнулись с этими проблемами, и я была бы рада прочитать эту статью раньше, чтобы их избежать.

Поэтому я решила перевести этот гайд и поделиться своим опытом о том, как устроена работа Growth-команды в Carrot quest. Некоторым советам из этой статьи мы следуем полностью, некоторые адаптируем под себя, а еще часть перестраиваем прямо сейчас, следуя рекомендациям Марка.

Product-led-Growth (рост, ориентированный на продукт) — это бизнес-методология, в которой привлечение и удержание пользователей в первую очередь зависят от самого продукта. Такой подход создает негласное понимание между командами, что продукт — крупнейший источник устойчивого и масштабируемого роста для бизнеса.

Больше о growth-маркетинге

Это статья из подборки-руководства по growth-маркетингу. Для удобства делимся списком всех статей из этой подборки:

Определите и следуйте за четырьмя North Star метриками

Есть два интересных наблюдения относительно метрик, на которые ориентируются команды роста:

  1. Высокоэффективные growth-команды фокусируются на одной метрике, которую чаще всего называют North Star метрикой компании.
  2. North Star метрика эволюционирует по мере роста компании.
PLG Funnel
1) Обеспечьте верх воронки большим количеством новых пользователей для проведения экспериментов
2) Докажите полезность прдукта показателями удержания
3) Докажите, что сможете масштабировать привлечение «качественных пользователей»
4) Докажите, что сможете монетизировать продукт.

North Star метрика № 1: Обеспечьте верх воронки большим количеством новых пользователей для проведения экспериментов

На первом этапе работы необходимо обеспечить команду роста большим количеством новых пользователей, чтобы создать пространство для экспериментов, обучения и оптимизации. Точную цифру новых пользователей назвать нельзя, но очевидно, чем их будет больше, тем лучше. Больший поток пользователей позволяет проводить больше экспериментов и быстрее учиться.

Чтобы обеспечить команду роста достаточным трафиком можно использовать платные каналы, потому что они позволяют быстро набрать необходимое количество пользователей. Не стоит фокусироваться на оптимизации Customer acquisition cost или монетизации. На данном этапе наша цель — привлечь как можно пользователей для проведения экспериментов.

North Star Metric #2: Докажите пользу от продукта показателями удержания

После того, как вы наладите процесс по привлечению пользователей, необходимо определить, приносит ли ваш продукт заявленную пользу клиентам. Существует два способа узнать это, и я рекомендую использовать оба.

Первый подход, — предложенный Брайаном Белфуром, — состоит в расчете удержания пользователей по когортам на основе даты привлечения. Начать следует с определения метрики удержания пользователей. Самые распространенные варианты — DAUs/WAUs/MAUs, но вы можете использовать другие метрики, отталкиваясь от специфики вашего продукта. В этой статье LinkedIn рассказывают, что выбрали для себя в качестве ориентира метрику «Качественная регистрация» — ее можно мгновенно посчитать, при этом она хорошо коррелирует с долгосрочным удержанием пользователей.

Quality Growth
Качественные регистрации обеспечивают хорошие показатели по удержанию пользователей

В подходе Белфура данные об удержании пользователей представлены в виде диаграммы, где каждая когорта — группа пользователей, привлеченных за определенный период. Если удержание пользователей в продукте постепенно сводится к нулю, как на графике слева, кривая роста выравнивается.

WAU by monthly cohort
WAU by monthly cohort

Если же со временем удержание остается на достаточном уровне, как на графике справа, продукт будет расти. Только когда ваш график будет похож на график справа, можно переходить к третьему шагу.

Второй способ оценки пользы от продукта, — предложенный Шоном Эллисом, — опрос пользователей. Шон Эллис предлагает задать им простой вопрос «Что вы почувствуете, если не сможете больше использовать наш продукт» и предложить три варианта ответа: «Не расстроюсь», «Немного расстроюсь», «Очень расстроюсь». Хорошим результатом Эллис называет ситуацию, когда больше 40% пользователей отвечают, что будут очень расстроены.

При использовании обоих методов важно сегментировать пользователей. Цель не в том, чтобы поддерживать показатель удержания на стабильном уровне и не в получении 40% пользователей, которые сильно привязаны к продукту. А в том, чтобы крупный сегмент пользовательской базы оставался в продукте. Growth-команды часто называют этот сегмент «качественными пользователями», в B2B-компаниях IT-сферы их называют профилем идеального клиента или Ideal Customer Profile (ICP).

Как устроена работа Growth-команды в Carrot quest:

Мы в Carrot quest провели опрос по методу Шона Эллиса в конце 2021 года. Продакт-менеджер и Head of Product запустили опрос в нашем сервисе, а также позвонили некоторым пользователям и опросили их по телефону. В результате опроса мы получили 200 ответов и смогли оценить наш Product-Market Fit — соответствие продукта ожиданиям рынка.

Также мы обнаружили, что пользователи, которых расстроит отсутствие нашего продукта, работают в разных типах бизнеса — SaaS, есommerce и пр. После чего мы стали изучать, насколько представители каждой из этих групп удовлетворены нашим сервисом, какими функциями они пользуются.

Опрос стал отправной точкой для новой итерации Jobs to be Done исследования — мы провели интервью с самыми лояльными пользователями и определили, какие именно работы они выполняют с помощью нашего продукта. В итоге мы стали лучше понимать боли целевой аудитории и учитывать эти инсайты при создании продуткового роадмапа и при планировании маркетинговых кампаний.

North Star Metric #3: Докажите возможность масштабировать привлечение качественных пользователей

Определившись с сегментом аудитории, которой полезен ваш продукт, найдите хотя бы один масштабируемый канал привлечения со стабильным потоком качественных пользователей по приемлемой цене (Customer Aqusition Cost). Чтобы рассчитать приемлемую стоимость привлечения, вам нужно предположить, какую конверсию платных каналов и доходы с пользователя за год (ACV) вы можете получить.

На данном этапе компании стремятся найти бюджетные каналы, поэтому часто выбирают виральность и контент-маркетинг в качестве основных способов привлечения. Холодные звонки и платное продвижение требует больших бюджетов, поэтому редко используются на этом этапе.

North Star Metric #4: Докажите возможность монетизации

Определив, какие пользователи остаются в продукте и какие каналы позволяют привлекать их в большом количестве, сфокусируйтесь на превращении пользователей бесплатной версии в платящих клиентов.

Как устроена работа Growth-команды в Carrot quest:

В Carrot quest команда роста появилась, когда продукт существовал 4 года. За это время мы уже научились привлекать пользователей в пробную версию продукта, удерживать их и монетизировать сервис. Однако перед нами стоял вызов: мы хотели расти каждый год в 5 раз, а получалось только в 1,5. Нам нужно было масштабировать привлечение пользователей.

Раньше основным источником привлечения были контент-маркетинг и виральность. Мы поняли, что сможет привлечь больше новых пользователей, освоив платные каналы. Мы протестировали различные каналы, десятки офферов и креативов, чтобы найти комбинацию, которая работает для нас. Все это время, придумывая гипотезы growth-маркетинга, мы держали в голове нашу North Star метрику — стоимость одной демонстрации, проведенной клиенту. По сути это и есть North Star метрика из списка Марка Роберджа.

Про то, как мы строили команду роста, отлаживали тестирование гипотез growth-маркетинга и достигли цели вырасти в 5 раз, можно почитать в нашем гайде. Это пошаговый план действий из 42 страниц, который поможет вам построить собственную Growth-команду. Скачать гайд можно ниже.

Скачайте пошаговый гайд о том, как построить Growth-команду и ускорить рост компании в 5 раз

Мы отправили гайд вам на почту. Приятного чтения

Скачайте пошаговый гайд о том, как построить Growth-команду и ускорить рост компании в 5 раз

Создайте кросс-функциональную команду, которая будет отчитываться перед продуктом, а не маркетингом

Высокоэффективные Growth team — это кросс-функциональные команды, состоящие из следующих специалистов:

  • Продакт-менеджеры собирают информацию из разных источников и приоритезируют эксперименты.
  • Full-Stack разработчики часть времени посвещают экспериментам, требующим создания кода. Остальное время — разработке инструментов, позволяющих «нетехническим» специалистам проводить эксперименты самостоятельно.
  • Дизайнеры отвечают за UI и UX продукта. Разрабатывают рекламные креативы, лендинги, In-App сообщения и другие UI/UX элементы для экспериментов.
  • Аналитики собирают и интерпретируют данные, влияют на продуктовую стратегию и Roadmap с помощью инсайтов из данных.
  • Маркетологи проводят эксперименты growth-маркетинга по привлечению пользователей. В основном через email-каналы, платную рекламу и управление виральностью.
  • Менеджеры поддержки выступают как первая линия поддержки в чате на сайте и почте. Они взаимодействуют с пользователями, застрявшими на разных этапах воронки и рассказывают команде о паттернах поведения пользователей.

Большинство B2B-стартапов, стремящиеся к Product-Led-Growth, отделяют маркетинговую команду от продуктовой — это не правильно. Такая разрозненная структура провоцирует достижение локальных максимумов. Например, маркетинговая команда стремится привлечь как можно больше пользователей, а продуктовая — удержать как можно больше пользователей. Однако удержание зависит от качества пользователей, которых привлекают в продукт. Кросс-функциональная команда видит в этом возможность достичь общую цель — привлечь и удержать качественных пользователей.

Avoid local maximums
Когда Growth-команда работает над метриками привлечения и удержания одновременно — происходит качественный рост.

Разрозненная структура приводит к разделению зон ответственности команд: маркетинговая отвечает за привлечение и монетизацию, а продуктовая — за удержание. Однако маркетинговая команда может влиять на удержание, а команда продукта — на привлечение и монетизацию. Когда команды работают вместе, они могут направить ресурсы на улучшение актуальной North Star метрики.

Maximise Resource Utilisation
PLG позволяет оптимизировать ресурсы команды

Члены команды роста должны становится более профильными специалистами по ​​мере роста организации

В компании на раннем этапе развития Growth-команда может состоять из двух-трех человек. Поэтому в команду набирают универсальных специалистов, обладающих навыками в нескольких областях. Например, разработчиков с навыками дизайнера или продакт-менеджеров, способных настраивать платную рекламу. С ростом компании и команды гроус хакеры все больше специализируются на определенных функциях, баер-персонах и фичах.

Stages of Growth Team
Стадии развития Growth-команды

Разделите команду разработки на тех, кто будет работать с продуктом и Growth team

Самые быстрорастущие компании делят разработчиков на Core-команду, которая занимается развитием продукта, и Growth-разработчиков, которые работают над улучшением воронки. Такая стратегия позволяет справиться с частым блоком на пути к росту — сложностью выделить ресурсы продакт-менеджеров и разработчиков на задачи, выходящие за пределы продуктового роадмапа.

Команда роста должна отчитываться продукту, а не маркетингу

В компаниях, которые мы изучали, Growth-команды отчитывались продукту. Команды, которые страдали от блоков на пути к росту, отчитывались маркетингу. У меня есть гипотеза о причинах такой закономерности.

Когда Growth-команда входит в маркетинговую, разработчики не стремятся помогать ей в проведении экспериментов, потому что им не интересно быть частью маркетинга. Поэтому, когда маркетинг планирует тестировать гипотезы, в которых нужна помощь разработчиков, им приходится тратить время на просьбы выделить ресурсы продуктовой команды.

В большинстве IT-компаний разработка имеет больше власти, поэтому маркетинг не может получить ресурсы и ограничивает эксперименты верхом воронки, на которую имеют влияние.

Включите Growth-команду в структуру продуктовой и предоставьте ей доступ к маркетинговым ресурсам

Как устроена работа Growth-команды в Carrot quest:

Наша команда роста родилась внутри маркетинговой. Это было связано с нашей North Star метрикой — привлекать больше пользователей. К тому же проводить эксперименты growth-маркетинга наверху воронки было намного проще — мы могли быстро достигать статистически значимых результатов, в то время как эксперименты внутри продукта требовали намного больших затрат по времени и ресурсам.

РКакое-то время такой формат отлично работал. Мы активно собирали информацию о пользователях из разных источников: звонков от команды продаж, интервью с клиентами, анализа рынка. И быстро запускали эксперименты, используя различные no code инструменты: конструкторы лендингов, квизов, email-рассылок.

Примерно через 7 месяцев после начала работы мы поняли, что нужно больше ресурсов и синхронизации с продуктом. Growth-команда получает много инсайтов в ходе экспериментов:

— какие фичи продукта помогают привлекать пользователей, а какие — нет;

— чего хочет наша целевая аудитория;

— что отталкивает ее в продукте.

Однако нам было сложно доносить инсайты продукту, а команда продукта не могла их использовать, потому что у нее был свой роадмап и много работы. Сейчас мы как раз переосмысливаем задачи команды роста с учетом рекомендаций из этой статьи.

Клиенты должны общаться в первую очередь с менеджерами поддержки, а не командой продаж

Знакомясь с продуктом, клиенты сначала сталкиваются с менеджерами продаж. Однако менеджеры по продажам сразу пытаются провести квалификацию клиента и закрыть сделку. Если для знакомства клиента с продуктом необходимо участие кого-то из компании, пусть это будет менеджер поддержки. Команда саппорта лучше понимает, как помочь пользователю решить его задачи с помощью продукта.

Поощряйте менеджеров по продажам за увеличение чека текущих клиентов, а не за привлечение новых пользователей

По данным исследований, клиенты предпочитают осваиваться в продукте самостоятельно. Убедившись, что продукт решает их задачу, они могут привлечь в него другие команды из своей компании.

Традиционная модель вознаграждения за новых клиентов вынуждает менеджеров по продажам убеждать пользователей внедрить продукт в масштабах всей компании с самого начала. Цели менеджера по продажам и клиента противоречат друг другу. Если менеджеру удается продать весь пакет, клиент платит деньги за функции, которые не использует, и не видит от этого пользы. Так, клиент, который мог бы привлечь больше пользователей из своей компании в продукт, уменьшает чек или вообще уходит. Поощрение за увеличение среднего чека позволяет связать цели клиента и менеджера по продажам и не убить силу PLG.

Как устроена работа Growth-команды в Carrot quest:

В Carrot quest есть две воронки: Self-service и High-touch. В Self-service модели пользователь знакомится с продуктом и использует его самостоятельно. В High-touch наши менеджеры по продажам знакомят клиента с продуктом и предлагают ему заказть услугу внедрения. В рамках нее выделяется команда из персонального менеджера, дизайнера, аналитика, разработчика. Менеджер анализирует воронку клиента и вместе с командой тестирует триггерные сценарии по увеличению конверсии.

Начинаются обе воронки одинаково:

1) Пользователь регистрируется в Carrot quest, чтобы его протестировать.

2) Мы даем бесплатный пробный период, который позволяет понять, подходит продукт или нет, прежде чем покупать подписку.

В течение пробного периода менеджер продаж может провести демонстрацию сервиса. Она проходит по определенным правилам:

— проводим встречу только после того, как изучили бизнес клиента, поняли его задачи и боли;

— фокусируемся на том, как продукт сможет удовлетворить потребность клиента;

— придерживаемся концепции «Adopt-Before-Buy» — когда клиент сначала тестирует продукт, понимает, в чем его ценность, и только после этого покупает.

Наладьте процесс быстрого и качественного тестирования гипотез

Лучшие команды роста тестируют по множество гипотез growth-маркетинга ежедневно. Проведение экспериментов и внедрение успешных практик для роста компании составляет большую часть работы команды. B2B-стартапу может быть сложно поставить эксперименты на поток, однако стоит стремиться тестировать хотя бы по 2–3 гипотезы в неделю. Вот несколько советов, который помогут проводить качественные эксперименты:

Планируйте проведение эксперимента заранее. Ниже приведен пример хорошо спланированного эксперимента:

Hypotesis Testing

Запланируйте еженедельные встречи: обсуждайте эксперименты прошлой недели, их результаты, инсайты и идеи для следующих экспериментов.

В этой статье Джон Иган из Pinterest рекомендует модель генерации идей «снизу вверх». Стартапы могут побудить всех сотрудников компании внести свой вклад на этапе генерации идей. Разные команды имеют разный опыт взаимодействия с клиентами, что помогает получить больше идей.

Ведите журнал экспериментов. Это не только мотивирует команду глубоко анализировать и документировать результаты экспериментов, но и является ценным источником информации для новых членов команды. Ищите баланс между быстрыми победами и крупными ставками. Вот что Людо Антонов, основатель Growth-команды в Pinterest, думает об этом балансе.

Balance
Ищите баланс между быстрыми победами и крупными ставками.

Инвестируйте в разработки, которые облегчат проведение экспериментов. Лучшие команды роста инвестируют до 50% ресурсов в R&D-разработку (Research and Development). Как лучше использовать время разработчика: попросить его запустить несколько уведомлений в приложении, чтобы проверить гипотезу growth-маркетинга, или инвестировать его время в разработку инфраструктуры, чтобы другие члены команды могли тестировать любой тип сообщений без необходимости менять код?

Если вы обнаружите, что ваши разработчики тратят время на внедрение инструментов, чтобы позволить «нетехническим» специалистам проводить быстрые и качественные эксперименты, вы на правильном пути.

Как устроена работа Growth-команды в Carrot quest:

Мы в Growth team, следуем каждой рекомендации из этого списка:

— каждый понедельник мы встречаемся командой, чтобы рассказать о результатах прошлого спринта, провести ретроспективу и обсудить гипотезы на неделю;

— каждое утро мы проводим короткие стендапы, чтобы контролировать ход спринта, вместе решать возникающие сложности;

— по пятницам мы обычно заканчиваем запуск гипотез growth-маркетинга и кратко обсуждаем приоритеты и фокус на следующий спринт;

— мы активно используем шаблоны — для оформления гипотез, ретроспективы по процессам, отчета по гипотезам и даже креативов.

Также мы заметили, что команде роста нужно стремиться к независимости от других команд. Команда роста заточена на работу в быстром темпе. Другим командам бывает не угнаться. Чаще всего, если в тестировании гипотезы задействована другая команда, это значит, что мы просто не сможем провести эксперимент. Поэтому мы стараемся не планировать гипотезу, если вводные от другой команды еще не готовы, и заранее бронируем время ребят из этих команд, если знаем, что нам потребуется их помощь.

Стратегические аспекты Product-Led-Growth

PLG дает редкую для B2B возможность создать устойчивое конкурентное преимущество. Обычно IT-компании создают продукты, надеясь, что те взлетят и их можно будет продать по высокой цене. Однако всегда есть риск, что группа талантливых разработчиков из Силиконовой долины зайдет на рынок с похожим продуктом по более низкому чеку.

Скрытая сила PLG — создание устойчивого конкурентного преимущества

Чтобы проверить, есть ли у компании конкурентное преимущество, я задаю вопрос: «Представьте, что талантливые разработчики объединились в команду, получили инвестиции от Sequoia Capital, воспроизвели ваш продукт и продают его по цене в два раза ниже. Вы останетесь лидером рынка?»

PLG — бизнес-модель, которая защищает вас от захвата рынка другими компаниями и дает конкурентное преимущество, если вы сами хотите отнять часть рынка у конкурентов. Очень сложно выиграть конкуренцию за счет занижения цены, если она и так равна 0.

PLG дает командам исследователей и разработчиков огромное количество пользователей для экспериментов, изучения, итеративного изменения функций продукта, его UX-составляющей.

Если в вашей сфере бизнеса можно использовать модель PLG, но вы этого не делаете, это сделает кто-то другой. Если ваша компания еще не обладает сильным конкурентным преимуществом, то всегда будет существовать риск захвата рынка конкурентом. Поэтому я призываю стартапы изучить, применима ли PLG- модель к их сфере бизнеса.

Компании, которые с самого начала фокусируются на PLG, повышают шансы найти свой Product-Market Fit

Многие B2B-стартапы определяют доход как North Star метрику, прежде чем доказать, что продукт представляет ценность для целевых клиентов. PLG-модель при выходе на рынок подразумевает, что ваша компания фокусируется на создании продукта, приносящего ценность. Тем самым увеличивая вероятность найти Product-Market Fit, который в свою очередь является предвестником успешного масштабирования.

PLG очень сложно внедрить после масштабирования

Я могу вспомнить множество компаний, которые пытались добавить PLG после достижения $10 млн ARR с помощью модели, основанной на продажах, и среди них нет ни одной, кому это удалось. И вот почему:

  • компании не хотели делать бесплатный продукт достаточно ценным из-за страха каннибализации выручки от платной версии;
  • Компании создали неудачную «песочницу» для команды роста — в ней нельзя экспериментировать и учиться так, чтобы не влиять на основную бизнес-модель.

Главный вывод: время имеет решающее значение. Если вы находитесь на начальном этапе, подумайте дважды, прежде чем пытаться заработать несколько миллионов ARR до внедрения PLG-модели. В этот момент шансы на успех становятся значительно ниже.

Даже если вы протестируете PLG-модель и обнаружите, что она не применима к вашей сфере бизнеса, у вас останется очень удобный для использования продукт и воронка привлечения пользователей с чрезвычайно высокими конверсиями. Это хорошая основа для перехода к модели роста, основанной на продажах.

Руководство по PLG для B2B-стартапов в одной картинке

Product-Led Growth in B2B

Полезные материалы

Рекомендованные статьи: